Transformacje firm w Polsce - Zarządy przystępują do gruntownych przemian swoich organizacji

Publikacja: Nowoczesne Zarządzanie 1/2012
Autor: Robert Noworolski 


Sytuacja w Polsce jest dzisiaj szczególna. Po raz pierwszy od 1989 roku nasycenie towarami i usługami doprowadziło do stanu, w którym popyt jest niższy od podaży w większości branż rynku. Co się w związku z tym zmieniło? Prawie wszystko! Dzisiaj rozpoznanie potrzeb Klienta nie wystarcza, zbudowanie z nim dobrych relacji nie przynosi sprzedaży, a techniki „domykania sprzedaży” nie działają. Pojęcia „jakość” i „cena” nie są już nośnikami finalnego sukcesu, ofertowanie jest ogromnym błędem strategicznym i taktycznym, a dobra znajomość swojego produktu i koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów Klienta już nie generują marżowej sprzedaży!
 
W poczytnych czasopismach biznesowych, w okresie ostatnich 18 miesięcy, pojawiło się kilka artykułów na temat transformacji. Coraz silniej wszystkie branże w Polsce poszukują sposobu na wyjście z aktualnej sytuacji: spadające obroty, spadające marże, utrata płynności, zanikająca zyskowność. To kluczowe obszary, z którymi szefowie wielu firm borykają się już od niedawnego kryzysu, a który w oczach analityków finansowych właśnie ma swoją drugą falę.
 
Spójrzmy jednak prawdzie w oczy – w całej tej trudnej dla wielu firm sytuacji, realnie nie chodzi o kryzys! Chodzi natomiast o poradzenie sobie z naturalną fazą rozwoju rynku – rosnącym poziomem konkurencji. Skończyło się „Eldorado” niedoborów postkomunistycznej Polski. Polska gospodarka zmienia się teraz z „rynku wschodzącego” do gospodarki rozwiniętej, a w przyszłości wysokorozwiniętej. To fakt teraźniejszości, którego nie da się przeczekać. To realia, które wymagają od firm drastycznych zmian.
 
Dlaczego tak szeroko o tym piszemy? Ponieważ w tej nowej, trudnej sytuacji, niestety wielu właścicieli i szefów firm nie ma solidnych pomysłów na wyjście z tej sytuacji ani determinacji, aby zmienić swój dotychczasowy sposób działania. Postępują w sposób trafnie zdefiniowany przez Alberta Einsteina: „Szaleństwo: robić wciąż to samo, a oczekiwać różnych rezultatów”. Sposoby prowadzenia biznesu stosowane do 2008 roku już przestają działać w obecnej rzeczywistości. Po raz pierwszy od 1989 roku popyt jest niższy od podaży w większości branż rynku, a konkurencyjność – po fazie ilościowej (gdzie wystarczyło mieć produkt) – wchodzi w fazę jakościową (gdzie trzeba mieć bardziej atrakcyjną ofertę niż konkurencja). To ogromna zmiana, mimo iż wielu powie, że to już mamy od lat. Niech będzie – mieliśmy, na małą skalę.  Aktualna zmiana ma tak ogromną skalę, że można ją porównać do zmiany, gdzie „korytarze szaf z dokumentami produkowanymi przez maszyny do pisania” zastąpione są przez „repozytoria i bazy danych ‘w chmurze’ dla lokalnej sieci tabletów”. To absolutnie inny świat, łamiący dotychczasowy sposób postrzegania biznesu, wręcz technologia kosmiczna! To taki kaliber zmiany, w środku której się znajdujemy! Niestety większość firm pozostaje w swoim starym sposobie/paradygmacie prowadzenia biznesu pomimo brutalnych sygnałów rynkowych.
 
 
Skończyło się „Eldorado” niedoborów postkomunistycznej Polski. Polska gospodarka zmienia się teraz z „rynku wschodzącego” do gospodarki rozwiniętej, a w przyszłości wysokorozwiniętej. To fakt teraźniejszości, którego nie da się przeczekać. To realia, które wymagają od firm drastycznych zmian.
 
„Dojrzewanie” gospodarki w ostatniej fazie wchodzenia w wysoką konkurencyjność stawia przed większością firm w Polsce wymóg zmiany myślenia i sposobu działania. Modele zarządzania i marketingu (w tym sprzedaży) stosowane przez ostatnie 20 lat już przestają być skuteczne. Większość polskich przedsiębiorstw odnotowuje:
  • wyraźny spadek dynamiki wzrostu sprzedaży lub wręcz spadek poziomu sprzedaży,
  • jeszcze więcej firm notuje spadek marżowości,
  • spadek udziałów rynkowych/pozycji rynkowej w poszczególnych liniach produktowych,
  • rosnące wewnętrzne bariery rozwoju: malejącą skuteczność dotychczasowo stosowanych procesów i narzędzi oraz uwidaczniające się w obecnej sytuacji braki kompetencyjne kadry zarządzającej.
 
Powyższe symptomy są charakterystyczne dla momentu przejścia rynku do poziomu gospodarki wysokokonkurencyjnej. Polskie firmy zaczynają doświadczać problemów z jakimi przedsiębiorstwa na rynkach dojrzałej gospodarki rynkowej próbują sobie radzić od 30-40 lat.
 
Dosyć pisania o przyczynach aktualnej sytuacji – co w związku z tym?
 
Wszystko, co Państwo przeczytacie w dalszej części tego artykułu, będzie spisem kluczowych zagadnień związanych z transformacją organizacji do takiego stanu, aby była zdolna konkurować w środowisku wysokiej konkurencyjności. Z pewnością nie mamy tutaj przestrzeni na precyzyjne wskazówki wdrożeniowe, niemniej zapraszamy, aby zamieszczonych tutaj opisów nie zlekceważyć, ponieważ bez tych pryncypiów zmiana się nie wydarzy.
 
W dalszej części będziemy opisywać 3 zagadnienia:
  1. Główny kierunek transformacji
  2. Kluczowe obszary transformacji, aby rozwijać organizację
  3. Przeprowadzanie procesu transformacji
 
Główny kierunek transformacji
Po co transformujemy firmę? Jest jeden najważniejszy cel - być bardziej atrakcyjnym partnerem dla Klienta niż konkurencja. W tym zdaniu są dwa kluczowe słowa: „atrakcyjnym” i „partnerem”. Każdy z nas wie, że w praktyce odczucie Klienta generuje nasz człowiek wykonujący pracę z Klientem, a nie piękny koncept rozrysowany przez top menedżerów w trakcie spotkań strategicznych. Zatem realizacja tego celu opiera się na następującym pryncypium: aby nasza firma była atrakcyjnym partnerem, czuwać nad tym powinno kilkadziesiąt mózgów w całej firmie a nie tylko „trzy” – mówiąc symbolicznie o Członkach Zarządu. Ponadto głównym punktem koncentracji jest to, jak jesteśmy spozycjonowani na rynku w oczach naszego segmentu docelowego. Wnioski: grono ludzi spotykające się, aby nadać transformacji kierunek powinno skupić się na następujących puntach:

  1. Czy mamy precyzyjnie określone czym konkurujemy i czy nasi pracownicy głęboko to czują? Z tego pytania rodzi się strategia rynkowa (marketingowa), w kreowanie której wciąga się wszystkie działy firmy – partycypacja jest kluczem do utożsamienia się z konceptem.
  2. Czy mamy wyobrażenie, do czego zmierzamy w naszej działalności, co jest jednocześnie klarowne dla naszych ludzi i przekłada się na ich rozwój oraz wynagrodzenia? Z tego pytania rodzi się wizja firmy dokładnie określająca cele finansowe, ilościowe i jakościowe naszych działań. Są one uzbrojone w system motywacyjny, eliminujący określenie „wszystko jest ważne” i zmusza każdego pracownika do wybierania priorytetów, które mają przełożenie na wynik. Zasada Pareto 80/20 wdraża się „sama” (przy odpowiednim wsparciu menedżerów) i – co najważniejsze – cele firmy przekładane są na cele osobiste pracowników.
  3. Co konkretnie powinno się zmienić w naszej firmie, aby nasi pracownicy mieli poczucie, że ich praca jest płynna, sensowna i wartościowa? Z tego pytania rodzi się lista projektów, które mają doprowadzić do zmiany konkretnych elementów działania firmy; odejścia od czegoś, co teraz robimy lub zmiany sposobu postępowania. Celem jest głównie to, aby nasi pracownicy zaangażowali się w zmiany w firmie i nabrali autentycznego poczucia, że FIRMA to ONI. Aby byli prawdziwie przekonani, że „my ją tworzymy, my ją układamy i my pracujemy nad tym, aby nam się dobrze funkcjonowało w tej firmie”. Oczywiście prowadzone zmiany mają doprowadzić do wymiernych rezultatów, jednocześnie kwestia wciągnięcia naszych ludzi to priorytet, bez którego te zmiany nie mają sensu.
 
Podsumowując: sednem transformacji nie mogą być optymalizacje zarządzania finansami lub optymalizacje kosztów, zmiany struktury organizacyjnej, centralizacja, decentralizacja czy outsourcing funkcji biznesowych, przemodelowanie procesów, struktur, asortymentu, modelu dystrybucji czy też ogólna restrukturyzacja… To są jedynie pochodne transformacji. Sednem jest uzyskanie przez pracowników poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie jakościowej zmiany w działaniach powodujące zrepozycjonowanie organizacji w oczach Klienta. Wszystko inne to tło, które z pewnością ma wartość, jeśli najpierw osiągniemy to, co najważniejsze.
 
Sednem jest uzyskanie przez pracowników poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie jakościowej zmiany w działaniach powodujące zrepozycjonowanie organizacji w oczach Klienta.
 
Kluczowe obszary transformacji, aby rozwijać firmę
Transformacja ma kilka etapów, niemniej na potrzeby naszego wywodu myślowego spójrzmy na dwa, które możemy określić:
  1. Moment „stopklatki”, gdy definiujemy JAK JEST a JAK POWINNO BYĆ – opisane w punkcie 1 powyżej.
  2. Uruchomienie zmian, które „przestawią” organizację na nowe tory.
Ten akapit mówi o drugim punkcie, gdzie nowy sposób działania organizacji przejawia się w dwóch kluczowych obszarach:
  1. styl zarządzania w firmie, a szczególnie na średnim i niższym poziomie zarządzania;
  2. funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży.
Można powiedzieć, że to nie są jedyne obszary, które decydują o sukcesie firmy na rynku. To prawda. Wiele polskich firm – jak wynika z naszej praktyki – ma te „inne” obszary dobrze zorganizowane i nie trzeba dokonywać w nich strategicznych i wywrotowych zmian, aby podnieść skuteczność działania; mowa o finansach, logistyce, produkcji, informatyce, zasobach ludzkich. Wywrotowych zmian, o strategicznym znaczeniu, trzeba jednak dokonać w zarządzaniu i marketingu (w tym sprzedaży).
 
Zarządzanie na średnim i niższym poziomie to klucz do operacyjnej zmiany, kiedy chcemy uruchamiać naszych ludzi podczas transformacji. Fundamentalna zmiana w sposobie zarządzania polega na przetransponowaniu menedżerów z trybu „kij i marchewka” na tryb „motywacja i konsekwencja menedżerska”. Jest to główny obszar kompetencji, który jest absolutnym novum w naszej strefie kulturowej, a jednocześnie jest warunkiem do skutecznego zarządzania w aktualnie kształtującej się sytuacji socjo-społecznej w Polsce. Podnoszenie kompetencji powinno również dotyczyć tematów: zarządzania zmianą, komunikacji, negocjacji, nauki planowania, w tym zarządzania projektem (planowanie taktyczne) i nauki Systemu Zarządzania Czasem (planowanie operacyjne).



We wcześniejszych zdaniach szczególnie podkreślaliśmy kwestię średniego i niższego szczebla zarządzania. Bezwzględnie ta linia menedżerów ma decydujący wpływ na finalny kształt firmy, który jest kreowany na co dzień przez specjalistów i pracowników liniowych. Jednocześnie, ponieważ „ryba psuje się od głowy”, oznacza to ogromną odpowiedzialność spoczywającą na barkach top menedżerów, którzy swoim sposobem zarządzania wpływają na ogólny styl zarządzania w firmie. Leading by example (przywództwo przez dawanie przykładu) jest najsilniejszym modelem wdrażania zmiany i ten obowiązek jest jednoznacznie przypisany menedżerom najwyższego szczebla.

Wniosek - podnoszenie kompetencji menedżerskich bezwzględnie powinno iść w kierunku wprowadzania zarządzania partycypacyjnego (współdecydowanie, praca zespołowa, budowanie zaangażowania pracowników), realizowanego w parze z podnoszeniem wiedzy dotyczącej osiągania rezultatów (podkreślanie skuteczności) poprzez właściwe określanie priorytetów i konsekwentne działanie.

 

Funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży, które są zasadniczymi obszarami biznesu i rozwijania organizacji w warunkach wysokiej konkurencji, są podporządkowane modelowi Sprzedaży transformacyjnej™. Jest to kluczowy obszar w transformacji firmy, a jego autentyczne i kompleksowe wdrożenie w organizacji sprawi, że znajdzie się ona w gronie liderów swojej branży. Sprzedaż Transformacyjna™ jest nazywana trzecim, najwyższym poziomem sprzedaży.

 

Aby ją opisać, przejdźmy do początku. Pierwszym poziomem jest „sprzedaż produktowa” nazywana w nomenklaturze „neandertalską” (wystarczy mieć produkt, bo sam produkt jest wartością). Ta sprzedaż już nie działa, a jej uporczywe stosowanie doprowadza do skutków opisanych na początku niniejszego artykułu. Z jakiej przyczyny nie działa? – ponieważ „wszyscy mają dobry produkt” i „wszyscy mają tanio”. Jakość i cena są powszechne, a skoro dostawcy nie mają nic więcej wyróżniającego do zaoferowania, Klient „optymalizuje” czynnik cenowy. A co innego miałby optymalizować – jakość?

 

Klient potrzebuje zobaczyć, że dzięki swojemu „partnerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes, rozwija się, zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy

 

Można pójść dalej i wejść na drugi poziom sprzedaży, tj. „sprzedaż rozwiązań” – rozwiązywanie problemów Klienta. Tutaj trzeba odsunąć pojęcie „mój produkt” na rzecz nowego pojęcia - „umysł Klienta”. Należy zdać sobie sprawę, że to pozytywne emocje Klienta powodują decyzję o zakupie, a nie produkt sam w sobie (tę samą lodówkę może mieć kilka firm, lecz Klient kupi tylko od jednego z nich). Ten poziom sprzedaży zakłada, że na decyzję o zakupie wpływają pozytywne emocje Klienta wywołane przez to, że sprzedawca pomoże Klientowi rozwiązać jego problem poprzez sprzedaż produktu.

 

Z opisanymi powyżej dwoma poziomami sprzedaży jest jednak jeden zasadniczy problem. Kiedy sprzedajemy Klientowi produkt lub opakowujemy ten produkt w rozwiązanie problemu, w obu tych przypadkach Klient postrzega tę transakcję jako koszt. Właśnie dlatego tak wiele firm odczuwa teraz problemy, gdyż wszystko co sprzedają postrzegane jest przez Klienta jako koszt. Koszt – jak wiadomo – zawsze staramy się ograniczyć, co nieuchronnie doprowadza to tego, że rozmowy sprzedażowe kończą się na cenie. Skutek - obserwujemy wokół siebie desperacką walkę o Klientów o cenę.  Wszyscy pytają o cenę”, „tylko cena się liczy” – słyszymy od właścicieli i szefów firm. I do czego to prowadzi? Jedynym sposobem, aby obejść mechanizm walki cenowej były do niedawna „znajomości”. Stąd tak silnie podczas szkoleń sprzedażowych podkreślało się „relacje”. Budowanie relacji odpowiadało pryncypium budowania emocji po stronie Klienta, które zwiększały prawdopodobieństwo, że kupi właśnie od nas. Jednocześnie samo stwierdzenie „budowanie relacji” nie zostało nigdy tak do końca zdefiniowane, co spowodowało, że w naszej strefie kulturowej „budowanie relacji” kończyło się wcześniej czy później na przysłowiowej „wódce”. Od momentu „nowego kryzysu”, kiedy coraz silniej doświadczamy podaży górującej nad popytem,stare sposoby przestały działać. „Dobre relacje” przestały przynosić sprzedaż. Na szczęście to żadna nowość. W Europie Zachodniej, Ameryce Północnej i Australii, gdzie kapitalizm ma dużo dłuższą tradycję, niż w Bloku Wschodnim, taką sytuację firmy przeżywały już w latach siedemdziesiątych. Jest więc skąd czerpać rozwiązania.

 

W tamtym czasie w gospodarkach wysoko konkurencyjnych pojawiła się Sprzedaż Transformacyjna™. Pokazuje ona, że aby Klient kupił i zapłacił tyle, na ile sprzedawca wycenia swój produkt lub usługę, Klient potrzebuje zobaczyć, że dzięki swojemu „partnerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy.

Jest to podejście wymagające kompetencji, wiedzy i świadomości, że największe pieniądze w sprzedaży zarabia się nie na prowizji od produktu, ale na procencie od zysku Klienta! W tej konfiguracji, doradca staje się partnerem Klienta na poziomie strategicznym, a nie jedynie dostawcą produktu czy pośrednikiem. Nie może on być jedynie specjalistą w oferowanym przez siebie zakresie, a powinien być zorientowany w całym kontekście sytuacyjnym, w który wpisuje się jego produkt lub usługa i umieć doradzić Klientowi w obszarach wykraczających poza wąski zakres produktu. Przykładowo, dzisiaj sprzedawca w Polsce zazwyczaj zajmuje się dostarczeniem produktu osobie, która o niego poprosiła i będzie zabiegał o sprzedaż. W krajach rozwiniętych, gdzie sprzedaż na poziomie „produktu” nie ma większych szans, gdyż dawałaby jedynie wegetację sprzedawcy, sprzedawca pyta: „Kliencie, co sprawia, że chcesz kupić ten produkt? Dlaczego właśnie taki? Dokąd chcesz dojść w ciągu dwóch czy pięciu lat? Czy mój produkt wpisuje się w tą perspektywę? Jakie chcesz podjąć ryzyko? Jak powinieneś się zabezpieczyć? Jakie masz uwarunkowania, które wymagają rozpatrzenia innej opcji?” Taki sposób sprzedaży można zastosować w każdej branży. Sam produkt lub usługa nie ma znaczenia – kluczem jest sposób pracy z Klientem.

 

Sprzedaż Transformacyjna™ musi stać się częścią wizerunku firmy, który jest wprowadzany kompleksowym i przemyślanym systemem marketingu opartego o liczby i analizy, a nie kreatywną reklamę i promocję cenową

 

Działanie na takim poziomie, na poziomie transformacyjnym, to sprzedaż, handel, doradztwo, biznes:

  1. gdzie cena jest kwestią co najwyżej drugorzędną,
  2. gdzie budżet staje się mniej istotny niż możliwości zysku i rozwoju;
  3. gdzie zaufanie parte  współpracę jest elementem podstawowym relacji biznesowych, a komfort Klienta jest podstawowym „produktem”;
  4. gdzie nikt nie wysyła oferty do Klienta, zanim nie będzie rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb i uwarunkowań (nie samych potrzeb! – bo sama analiza potrzeb nie wystarcza), a samą ofertę „pisze” tak naprawdę Klient! Przesyłanie oferty Klientowi powinno stanowić właściwie spisanie ustaleń „do pliku” – jeśli jest inaczej, Klient nie odczuje podejścia transformacyjnego, porówna kilka kartek z ofert i brutalnie sprowadzi nas do „sprzedaży produktowej” porównując ceny od poszczególnych dostawców.
  5. gdzie nie trzeba domykać sprzedaży pytaniami i technikami, ponieważ każdy Klient chce budować, tworzyć nowe możliwości, inwestować w lepszą przyszłość, współpracować na zasadach partnerskich – nie trzeba go do tego skłaniać, on po prostu angażuje się sam z siebie;
  6. gdzie budowanie relacji opartej na partnerstwie strategicznym jest fundamentem przynoszącym rentowność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca produktów!

 

Aby wdrażać Sprzedaż Transformacyjną™ w firmie, potrzebujemy wprowadzić do procesu sprzedaży konkretną trajektorię działania. Oprócz filozofii Sprzedaży Transformacyjnej™, której logikę łatwo zrozumieć, kluczowe jest nadanie codziennej pracy sprzedażowej określonego charakteru poprzez zbudowanie konkretnego procesu sprzedaży. Proces ten ma odpowiedzieć na pytanie – „Co ja, jako sprzedawca powinienem zrobić z aktualnym i nowym Klientem, aby moja wizyta miała dla niego znaczenie strategiczne?” Proces sprzedaży obudowany jest również narzędziami, które maksymalizują prawdopodobieństwo sukcesu:

 

  1. targeting i profiling, aby jak najmniej energii poświęcać na nieskuteczną sprzedaż,
  2. funneling, aby wyliczać matematycznie potencjał sprzedaży i wypełniać lejek do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu sprzedażowego,
  3. time management, aby sprzedaż stała się powtarzalnym systemem opartym o 2-3 tygodniowe cykle rozliczeniowe, generujące stały poziom nowych transakcji.

 

Wniosek: rozwijanie firmy w warunkach wysokiej konkurencyjności jest możliwe tylko w takim modelu, w którym Klient wydaje pieniądze, aby zarobić jeszcze większe. Wszystko inne jest niechcianym, odrzucanym lub minimalizowanym kosztem. Sprzedaż Transformacyjna™ musi stać się częścią wizerunku firmy, który jest wprowadzany kompleksowym i przemyślanym systemem marketingu opartego o liczby i analizy, a nie kreatywną reklamę i promocję cenową. Ten model sprzedaży powinien być oparty o precyzyjne określanie grupy docelowej, profilowanie idealnej transakcji, proces sprzedaży, analizę lejka sprzedaży i system pracy zespołu sprzedażowego, który musi być daleki od „radosnej improwizacji”, aby firma mogła być stabilna teraz i w przyszłości.

 

Przeprowadzanie procesu transformacji

Proces transformacji to NIE reorganizacja/restrukturyzacja! To nie zmiana „kilku problematycznych kwestii” w firmie. transformacja to bardzo konkretna, logiczna i praktyczna metoda transformowania złożonego organizmu biznesowego do pożądanego kształtu. Charakteryzuje się ona kompleksowym podejściem do zmian, dzięki któremu cała organizacja niezwykle dynamicznie przebudowuje swoje dotychczasowe metody działania, myślenie i kulturę – w sposób zasadniczy i trwały. Fundamentem tego procesu jest uzyskiwanie szerokiego poparcia i zaangażowania pracowników firmy, zwłaszcza szczebla kierowniczego. W procesie transformacji istotna jest kompleksowa ewaluacja wszystkich obszarów organizacji i w zależności od uzyskanych wyników – w miarę potrzeby – „transformowanie” ich do stanu pożądanego. Co więcej, dzięki integrowaniu i synchronizowaniu różnych funkcji i procesów w firmie podczas procesu transformacji, uzyskuje się wysoki poziom synergii zmian, a przez to zdecydowanie lepszy i trwalszy efekt końcowy w postaci prężnie działającej organizacji, solidnie przygotowanej do działania w gospodarce o wysokiej konkurencyjności, jaką staje się właśnie gospodarka Polski.

 

Wysoka efektywność tej metody opiera się na koncentracji na czterech kluczowych czynnikach sukcesu niezbędnych do uzyskania skutecznych przemian w organizacji:

  • Zaangażowaniu pracowników – to fundament transformacji, na którym opiera się cała jej metodologia. Bez niego nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej transformacji. Szczególnie ważne jest zaangażowanie kluczowych osób oraz większości kadry menedżerskiej niższego szczebla. Dzięki koncentracji na zaangażowaniu pracowników buduje się entuzjazm, gdyż pracownicy stają się właścicielami procesu transformacji i łatwiej przełamują swoje opory do akceptacji zmian.
  • Kompleksowości procesu– oznacza ona całościowe podejście do zmian, dzięki czemu każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa jest poddawany diagnozie. Poprzez uruchamianie do działania całej organizacji, uzyskuje się skuteczniejszy efekt psychologiczny akceptacji zmian oraz wysoką wydajność wykorzystania zasobów ludzkich, finansowych i czasowych w procesie transformacji. Kompleksowość nie pozwala też na powracanie niektórym obszarom zmian do starych nawyków (jak w modelu reengineering’u).
  • Integralności procesu – integrowanie i synchronizacja  wszystkich funkcji i procesów w organizacji to kolejny ważny czynnik sukcesu. Dzięki ujęciu organizacji jako jednego integralnego organizmu, uzyskuje się zunifikowany, wspólnie wypracowany i realizowany plan działań, a przez to wysoki poziom synergii zmian i w rezultacie zdecydowanie wyższy i trwalszy efekt końcowy, z jednoczesnym ekonomicznym poziomem kosztów tej inwestycji.
  • Szybkości–równoległe prowadzanie przemian w całej organizacji skraca czas i daje gwarancję skupienia się na celu. Co więcej, zapewnia dużą dynamikę działań, dzięki czemu zapobiega typowym niepowodzeniom z powodu przedłużania się procesu, utraty impetu i początkowego poparcia oraz zapobiega marnowaniu zasobów firmy.

 

Wnioski

 

Tak jak w każdym kompleksowym i długodystansowym przedsięwzięciu, kwestią nadrzędną i warunkiem koniecznym procesu transformacji jest żelazna konsekwencja w realizowaniu  powyższych założeń oraz „fanatyczne” wręcz podejście do przeprowadzania jego poszczególnych etapów. Utrzymanie konsekwencji działania jest truizmem dla większości osób, które mają jakiekolwiek doświadczenie biznesowe. Jednocześnie kompleksowość procesu transformacji stawia przed firmą spore wyzwania związane nie tylko z potrzebą przełamywania paradygmatów czy też dokonywania zmian – zawsze przecież wzbudzających jakieś obawy. Największym wyzwaniem jest wymóg realizowania codziennej działalności – koniecznej dla płynności finansowej i operacyjnej – równolegle do procesu zmian. To jeden z głównych powodów, dla których niezbędna okazuje się współpraca z osobami spoza organizacji. 


Robert Noworolski
powrót

JESTEŚMY DLA CIEBIE

Spytaj konsultanta o możliwości zwiększenia obrotów w Twojej firmie.
Higher Sp. z o.o.
Krakowskie Przedmieście 79/300
00-079 Warszawa

e-mail: info@higher-consulting.pl
NIP:
 525-263-13-00
KRS: 0000578945
REGON: 362659709

MAPA ZAGADNIEŃ

Nasza strona internetowa używa plików cookies (tzw. ciasteczka) w celach statystycznych, reklamowych oraz funkcjonalnych. Dzięki nim możemy indywidualnie dostosować stronę do twoich potrzeb.
Każdy może zaakceptować pliki cookies albo ma możliwość wyłączenia ich w przeglądarce, dzięki czemu nie będą zbierane żadne informacje.

zamknięcie cookie's ikona więcej informacji